微利行业书写“造富传奇服务端”

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微利行业书写“造富传奇服务端”

从高空俯瞰位于济南平阴县城西南方向的玛钢流体产业园，1200亩的园区内，玛钢科技园、迈克阀门、迈克管道三家工厂呈“品”字形排列，蔚蓝的车间、青翠的山体与蓝天、白云组成一幅美丽的画面。车间内，伴着机器的轰鸣声和飞扬的焊花，一批批管件、钢管、阀门“走”下流水线，机器手自动打包、行车有序运转。
　　这是代表了全球最先进生产工艺的玛钢流体产业园，也是济南玫德铸造有限公司这家有着54年历史的企业集团在5年前下的一招“先手棋”。借此，济南玫德跻身为全球最大的玛钢管路连接件生产基地，实现了从单一管件供应商到流体产业综合服务商的转型升级。
　　济南玫德作为一个专注于铸造管件的传统制造型生产企业，很多人对其跨越发展连称神奇，毕竟，在铸造这么一个传统微利行业实现可持续发展并不是件容易的事情。对此，公司董事长孔令磊表示，这得益于多年来他们始终专注于管路连接件这一领域，始终瞄准国际最前沿市场进行创新，这才有了一个国际一流的现代化生产企业的诞生。
　　掀翻“地摊”
　　济南玫德铸造公司的前身是平阴五金厂，原是一家小型集体企业，1992年公司改制，确定以玛钢管件为主导产品勇闯东南亚市场。靠着物美价廉，企业逐渐在海外市场站稳了脚跟。到2013年，公司产品已经延伸到钢管接头、管道、阀门、电力金具等多个门类，销售网点遍布130多个国家和地区，在中国高铁、迪拜塔等，到处都有玫德公司“迈克”牌产品的支撑。
　　公司的一切似乎运转得非常顺利，但孔令磊却陷入思考：每年30万吨的产品订单换来年均10%的增长率，给一线带来了沉重的生产压力；每隔几年，企业就要遭遇一次欧美发达国家反倾销诉讼，造成企业销售的大幅波动……这些问题倒逼企业必须谋求生产工艺上的转型升级，通过加大技术改进力度，提高产品技术含量，实现自动化生产，把员工从繁重的体力劳动中解脱出来。
　　50多岁的安保栋是玫德公司生产科科长，这位在公司工作了近30年的老员工，几乎见证了公司每一步的发展。他回忆说，玛钢管件的特点是生产工艺特别复杂，从最初的原材料到最终的产品包装，有30多道工序，每道工序都有很多技术点。从1962年建厂以来，公司几乎都是纯手工生产，地摊式的铸造工艺，一个班下来，工人只剩下眼睛和牙齿是本色，其他全是黑乎乎的，过大的劳动强度也根本无法满足大批量订单的生产需要。于是，从2006年开始，公司开始着手大规模技改，他们忍痛“掀翻”了地摊，丢掉了几十年的独轮车、双轮车，大量引入行车、叉车、皮带机等机械传输工具。在2013年，公司一次就引进了5条国际顶尖的造型生产线——迪砂线，并配套砂处理、自动浇注机和熔炼设备，形成近10万吨的毛坯生产能力，在全球同行业中引起了不小的震动。
　　济南玫德曾经算过一笔细账，2010年4月，公司产品产量为1.4万吨，机械成本合计650万元，员工工资1660万元，后者是前者的2.6倍，如果再考虑机械成本上涨幅度要远远小于员工工资上涨幅度的因素，几年下来将是一笔非常惊人的数字，这让他们认识到“用工人不贱、用机器不贵”的道理。
　　2011年，玫德下定决心，投资6.5亿元，全面梳理了各环节生产工序，进行流程再造，自主研发了涵盖铸造、浇铸、智能立体仓库和EMS轨道等在内的全流程自动化生产物流系统，全力建设具有完全自主知识产权和“两化融合”特质、全球最先进的玛钢科技园。
　　2013年，科技园一期4万吨项目建成投产，公司生产部门曾做过一次统计，按当时4万吨产量，如果采用老工艺，需用工1500人，而采用全自动化的生产、装载、物流系统，仅要500人就够了，节省的人力成本非常可观。
　　“没有创新，就没有玛钢的未来。什么都可以缺，但最不能缺的就是人的科技和创新意识”，在孔令磊看来，创新是玫德公司永恒的主题。2013年，国家企业技术中心落户济南玫德，2015年，玫德公司又获准设立博士后工作站，企业自主研发能力获得极大提升，“玫德创造”扑面而来。今年6月，科技园二期项目破土动工，在全面继承一期项目优良基因的基础上，将继续改良部分生产工序，向着自动化目标迈进。
　　“给自己打工”
　　在平阴提起济南玫德，令人艳羡的其还有惊人的造富能力——连续十几年保持高比例分红，每年都造就一批百万富翁。
　　作为一家劳动密集型企业，玫德公司在制定分层岗位工资的基础上，实施动态股权激励机制，干部持动态风险股，一线工人持突出贡献股。动态风险股随干部的升职、降职、退休，该减就减、该增就增；突出贡献股是根据上一年收入排名实施的配股，多劳多得多分配，少劳少得少分配，两者都是动态变化的。多年来，这一打着深深玫德烙印的激励机制推动公司实现了跨越式发展，每到年底分红，多的上百万元，少的也有近万元，让众多员工找到了“给自己打工”的主人翁感觉。
　　在大规模引入机械化、自动化生产线后，企业产量一夜之间实现了成倍增长，但让孔令磊备感无力的是，员工的操作技能、认知水平却没有与时俱进，严重影响了设备效能的发挥。他意识到，重构济南玫德的顶层设计，是时候了。
　　从2014年开始，玫德便开始探索管理转型，面向旗下五个分厂和一个流体产业园，着力进行组织机构整合、岗位细化拆分，决策层、副总、总监、分厂领导架构，财务、人力资源、销售、设备等关键部门都进行了不同程度的整合或拆分，使管理机制更加顺畅、政令更加畅通。2015年，公司又提出了“百人计划”，即每年都根据企业需要招录百名左右大学生，今年又提出了“新百人计划”，面向社会高薪诚聘各专业领域的高素质技能人才，充实到各科室、生产一线和关键领域，逐渐提高员工队伍的知识水平。
　　每年大批的新鲜“血液”输送到玫德，充满着青春、激情、创新的因子此起彼伏，此时再靠经验管理已经难以成行，于是，他们对标全球500强企业，适时引进了目标管理、项目管理、TPM等国际一流企业的通用管理方法，对691个岗位名称进行了评审规范，完成了所有相同岗位工作标准的整合，实现了工作标准的统一和归口管理。同时，玫德还把全员培训上升为公司战略，把创新渗透于管理全程，将方法论引入管理团队，逐渐实现了管理转型，走上了健康持续发展轨道。
　　竞争到竞合
　　济南玫德的企业理念是“四个念念不忘”——念念不忘开发新市场，念念不忘开发新产品，念念不忘管理上水平，念念不忘环保达标准。
　　济南玫德发展之初，产品是单一的管件产品，靠着物美价廉打下了东南亚、美洲、欧洲市场。但是在竞标和与客户互动中，他们逐渐感觉到做单一产品的局限性。比如，他们曾接到管件漏水的投诉，但现场勘察发现，不是玫德的管件有问题，而是工人现场施工操作时没有做好。同样的问题发生了一次又一次，终于，玫德下定决心，要转型成为流体产业综合服务商，即充分运用公司优势，向市场提供一揽子服务，将市场范围扩展到水务、消防、燃气、空调暖通等多个应用领域。
　　长期以来，济南玫德的产品以海外市场为主，但从1997年、1998年开始，企业先后经历了“迈克”牌商标被抢注和反倾销诉讼之争，这也让玫德重新审视贸易争端的根源所在。
　　在积极应诉、勇于打国际反倾销官司，争取最优惠反倾销税率的同时，他们把目光放在寻求合作、谋求共赢上，公司先后与美国、欧盟、墨西哥等国家的竞争对手结成合作伙伴。现在，济南玫德的“迈克”牌管件在欧盟市场占有率为35%，在美国为30%，合作伙伴均是当地处于领先水平的管件供应商。从打反倾销官司到形成国际合作体系，玫德实现了从竞争到竞合的蝶变。



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